你的產(chǎn)品將如何發(fā)展，應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來？
發(fā)布者：君點科技 時間：2019-05-27 10:50:19你的產(chǎn)品將如何發(fā)展，應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來？
01
未來將往何處去？
產(chǎn)品路徑這個詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪制的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。
我們都認(rèn)為自己在采用最佳實踐，行走在正確的路徑上，但實際上，很多團(tuán)隊包括我親歷的很多團(tuán)隊，都處于不斷的開發(fā)功能，不斷的發(fā)布新版本的循環(huán)中，遺憾的是并沒有真正做成很像樣子的產(chǎn)品。
回顧這些年我經(jīng)歷的項目，我總結(jié)起來造成這種情況的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個正確的方向上。
那么，到底什么是產(chǎn)品路線圖？
路徑，根據(jù)百科的定義指的是使用繪圖工具創(chuàng)建的任意形狀的曲線，用它可勾勒出物體的輪廓，所以也稱之為輪廓線。
“ 產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時間軸上的總體視圖，宏觀的展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向以及團(tuán)隊何時實現(xiàn)目標(biāo)。
可見，產(chǎn)品路徑是為團(tuán)隊指明的一個方向，這個方向告訴我們要做什么，不做什么，也就是回答我們將往何處去的問題。
我們具體看一個已經(jīng)被"馬賽克"化的真實產(chǎn)品路徑圖。
產(chǎn)品路徑示意圖
橫軸是時間進(jìn)度，它表示在這個節(jié)點范圍內(nèi)我們應(yīng)該去做什么，怎么去投入資源，會產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個團(tuán)隊的遠(yuǎn)景規(guī)劃，提供了如何實現(xiàn)目標(biāo)的作業(yè)指導(dǎo)書。
縱軸則是具體要實現(xiàn)的“產(chǎn)品主題”
圖可見，有效的路線圖不僅僅是一個強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品發(fā)布和功能的時間表，它可以是很多東西，但不是產(chǎn)品功能的簡單羅列，更不是一個靜態(tài)的時間表。
1、不要把那些細(xì)細(xì)碎碎的產(chǎn)品功能當(dāng)成了產(chǎn)品發(fā)展路徑，要把目標(biāo)定位在企業(yè)的愿景上。
路線圖是如何達(dá)成組織愿景的階梯和橋梁，它指明了方向，最終的產(chǎn)出就是為了達(dá)成這一目標(biāo)所的可量化成果。
2、不要把一個靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計劃當(dāng)作產(chǎn)品發(fā)展路徑，而要根據(jù)市場環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖時，對資源投入和完成節(jié)點不是首要考慮的問題，這些內(nèi)容都必須根據(jù)項目的進(jìn)展不斷細(xì)化調(diào)整。
把產(chǎn)品路徑圖理解為產(chǎn)品發(fā)布計劃書，所帶來的最嚴(yán)重問題就是讓團(tuán)隊限于產(chǎn)品功能的交付，卻沒有關(guān)注是否為用戶創(chuàng)造了價值。因為團(tuán)隊必然把焦點內(nèi)縮為交付時期，這將導(dǎo)致團(tuán)隊只顧完成KPI指標(biāo)，而不是用戶價值。
“ 你創(chuàng)建出來的路線圖既要足夠靈活，能夠根據(jù)市場情況作出變化，同時又能確保你在朝著組織的愿景而開發(fā)有價值的產(chǎn)品，并最終實現(xiàn)組織的商業(yè)目標(biāo)。
3、不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個脫離實際的、僵化的紀(jì)念碑，而是站在更宏觀的角度考慮整個產(chǎn)品全生命周期，思考如何能夠圍繞組織的整體戰(zhàn)略，將各方面資源整合起來，快速形成合力，推動產(chǎn)品的真正落地。
這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。
02
我們將要做些什么？
產(chǎn)品路徑圖不是做成一個產(chǎn)品的功能清單，它應(yīng)該是什么呢？
答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。比如針對圖片的處理，包括縮放、裁剪、合并等具體功能，但邏輯上它們都是一個“編輯”分類，編輯就是一個主題。
制定產(chǎn)品路徑圖時，之所以反對直接的功能堆砌，其深層次的原因是“主題”不僅代表一個用戶的痛點，也涵蓋解決這個問題的諸多可能性，它能夠引領(lǐng)團(tuán)隊在嘗試解決問題時進(jìn)行深入的討論“為什么”，而不是直接照搬“功能”。
主題和“功能”最大的區(qū)別是，構(gòu)成“主題”的要素包括產(chǎn)出、成果、影響。
1、產(chǎn)出也就是當(dāng)下要做的工作，也就是產(chǎn)品的具體功能。但它不包括具體的解決方案，需要在落地過程中發(fā)揮團(tuán)隊創(chuàng)造力去完善。
2、成果是想要達(dá)成的成就目標(biāo)，這個功能想要解決的具體問題，那些深刻困擾用戶的核心問題。
3、影響則是隨著成果所帶來的某項業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化。產(chǎn)品路徑圖既然是指導(dǎo)書，最終都必須落地到具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)上，而不只是一味的堆砌產(chǎn)品功能，從這點出發(fā)，我們也應(yīng)該意識到，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為最終業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)。
比如地板有水，直接的解決方法是用抹布擦干，但這種方法并不能讓我們真正了解問題的真正原因。事實上，解決”地板有水“這個問題的最佳方案可能是翻修下水道。
“ 主題是問題、需求、目標(biāo)的結(jié)合，是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標(biāo)示出你想要獲取的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不僅僅是產(chǎn)品功能的羅列組合。
當(dāng)把這些具體解決方案從路徑圖上拿掉以后，你會發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊在解決問題上更自由，更有創(chuàng)造力。
以本系列的O2O平臺為例，在規(guī)劃整個產(chǎn)品時，采用了“魚骨圖”的方式，系統(tǒng)性的把整個平臺的“功能”做了一個完整的梳理。在做產(chǎn)品路徑規(guī)劃時，推薦使用這種方式來做“主題”分類，以免出現(xiàn)疏漏。
在這個過程，我們就必須回到對需求分組的慎重上面來，充分考慮到產(chǎn)品的使用方式和流程，那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的，提供某些產(chǎn)品特性后，會造成怎樣的影響，用戶的需求直接是否存在相似性和依賴性等等。
制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，就是為了指導(dǎo)我們的行動如何才能達(dá)成計劃的目的，往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品如何服務(wù)社會），它通過具體的成果檢驗我們的工作。
03
迭代演進(jìn)是關(guān)鍵
產(chǎn)品路徑圖看上去那么復(fù)雜，除了我們沒有真正搞清楚它的本來面目，第二個原因是因為我們不知道手頭上的產(chǎn)品當(dāng)前真正處于什么狀況，然后才是沒有掌握相應(yīng)的工具。
“ 產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題在于你當(dāng)前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題，以及你所期望的產(chǎn)品應(yīng)該是如何的，這兩者之間的差距如何才能實現(xiàn)跨越，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)需要投入多少資源，存在哪些風(fēng)險，涉及到哪些技術(shù)或問題需要解決。
想要解決這個問題，需要一套組合拳，關(guān)于路徑規(guī)劃的套路如下。
1
期望達(dá)到怎樣的目標(biāo)
這里面包括的因素可以參考兩個核心指標(biāo)。
其一是產(chǎn)品所處于的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)（市場環(huán)境）。
產(chǎn)品路徑圖是一個產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向，在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前，必須要對市場有一個基本的判斷，必須要清楚你的產(chǎn)品在今天有何價值，以及你對產(chǎn)品未來的價值預(yù)期——產(chǎn)品路徑圖必須要能結(jié)合這個價值紐帶。
產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān)，在產(chǎn)品的引入、增長、成熟和衰退階段，其思路也會完全不一樣。
前期的重點是產(chǎn)品核心功能的開發(fā)，進(jìn)入增長期更偏重的是如何在用戶引導(dǎo)和留存方面，如何保證產(chǎn)品與市場匹配，在成熟期則更多的是考慮如何最大化發(fā)揮產(chǎn)品的商業(yè)價值，提升投資回報。
其二是產(chǎn)品與用戶需求之間的距離（市場容量）。
市場空間不見得能夠準(zhǔn)確評估，但至少需要確保一個新產(chǎn)品是進(jìn)入一個有容量的環(huán)境，而不是過于狹窄的領(lǐng)域，比如同是社交領(lǐng)域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市場，職場社交又會更小一些，單一領(lǐng)域的社交又會進(jìn)一步縮小規(guī)模。
所以，在加入任何一個團(tuán)隊之前，一定要能夠搞清楚市場空間和資源投入水平，不要一頭扎進(jìn)那個伸手見底的池子，更不要輕易入伙那些”先試試看“的團(tuán)隊。
2
現(xiàn)在處于什么位置
搞不清楚情況是很危險的事情，但確實很多產(chǎn)品的真實寫照，人們往往過于樂觀的估計當(dāng)前的水平。
對任何一個產(chǎn)品而言，在做產(chǎn)品規(guī)劃都必須梳理當(dāng)前有哪些功能是真正用戶所喜愛的，哪些是能夠創(chuàng)造價值的，這些功能與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)由哪些優(yōu)勢或者差距，這些功能是否能夠真正的滿足用戶的需求和期待。
同時在技術(shù)上是否又有哪些優(yōu)勢和先天性的缺陷，這些都必須有非常的清晰自我認(rèn)知，通過對標(biāo)行業(yè)找到差距，找準(zhǔn)具體的問題點是非常經(jīng)濟(jì)的做法。
這個分析可以借助SWOT，詳細(xì)的梳理當(dāng)前產(chǎn)品的優(yōu)勢和弱勢，風(fēng)險和機(jī)遇。通過對現(xiàn)狀和目標(biāo)的對比找到你應(yīng)該規(guī)劃的核心差異化能力，這個才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要努力的目標(biāo)。
3
需求歸類和價值評估
如何進(jìn)行評估需求進(jìn)行價值打分，如何進(jìn)行需求排序，這些都是“技術(shù)”層面的問題，
4
確定時間框架
產(chǎn)品路徑圖的時間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產(chǎn)品要具體分析，但沒必須做成里程碑，制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。
5
分階段演進(jìn)
好的產(chǎn)品路線圖從兩個角度實現(xiàn)：自頂向下和自底向上的演進(jìn)。
任何產(chǎn)品規(guī)劃都是一個分階段的逐步演進(jìn)過程，即在搞清楚具體的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)（商業(yè)目標(biāo)）后，將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐一分解，然后再對各個子目標(biāo)的實現(xiàn)難度，投入成本等綜合因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。
這種自頂向下的思路，包括從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的逐漸落地的過程，也包括從老板到一線銷售的有序推動。但你不能僅僅只進(jìn)行自頂向下的產(chǎn)品管理，因為這意味著你沒有注意到市場上發(fā)生了什么。
所以你需要跟自底向上法糅合在一起，這種辦法會考察出現(xiàn)的所有機(jī)會，包括不同團(tuán)隊的實現(xiàn)方案，不同用戶的反饋建議，以及從市場和競爭對手中獲知的信息等等。
同時，技術(shù)本身的發(fā)展演進(jìn)，也是產(chǎn)品規(guī)劃所需要重點考慮的因素。
“ 一個有效的產(chǎn)品路徑，一定是按照一定的時間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個維度建立互相促進(jìn)匹配關(guān)系，根據(jù)組織的投入和收益水平，以及市場的發(fā)展?fàn)顩r分階段的演進(jìn)。
產(chǎn)品路徑圖不但反應(yīng)我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發(fā)周期。
04
常用工具推薦
工欲善其事必先利其器，好的工具當(dāng)然對我們的工作有極大的幫助。
完全可以用我們最日常的excel、思維導(dǎo)圖就可以做到，比如xmind的很多使用功能，魚骨圖就是xmind直接提供的功能。
xmind
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